Kỹ Năng

Những điều lãnh đạo phải nằm lòng khi chuyển đổi số cho doanh nghiệp

Chuyển đổi một tổ chức bắt đầu từ việc chuyển đổi các nhà lãnh đạo. Dữ liệu từ 1.700 giám đốc điều hành của Linda Hill và các đồng nghiệp cho thấy những kỹ năng và đặc điểm quan trọng nhất cần thiết cho các nhà lãnh đạo ngày nay.

Các nhà lãnh đạo đang bắt tay vào định hình lại công ty của họ để cạnh tranh trong thế giới kỹ thuật số phát triển nhanh chóng thường đi đến một nhận thức đầy khó khăn: Để chuyển đổi tổ chức của họ, trước tiên họ phải chuyển đổi chính mình.

Tuy nhiên, những phẩm chất họ cần phát triển không phải là những phẩm chất bạn mong đợi. Bạn có thể nghĩ rằng một tổ chức đang phát triển cần một bàn tay vững vàng, một người có tầm nhìn xa và kinh nghiệm để vạch ra một lộ trình hợp lý. Và, tất nhiên, các công ty cần những nhà lãnh đạo am hiểu về kỹ thuật số, phải không?

Trên thực tế, nghiên cứu của chúng tôi nhấn mạnh rằng bạn không cần đặc điểm nào trong số này để dẫn dắt quá trình chuyển đổi kỹ thuật số. Trên thực tế, 71% trong số 1.500 giám đốc điều hành mà chúng tôi khảo sát tại hơn 90 quốc gia nói rằng khả năng thích ứng là phẩm chất lãnh đạo quan trọng nhất trong thời đại này. Các cuộc thảo luận bàn tròn với khoảng 200 giám đốc điều hành đã chứng minh những phát hiện đó là đúng.

Những người trả lời khảo sát của chúng tôi cũng xếp hạng tính sáng tạo, tò mò và thoải mái với sự mơ hồ là những đặc điểm rất đáng mong đợi. “Đó là những kỹ năng mềm mà tôi cho rằng không còn mềm nữa”, chủ tịch của một hãng bán lẻ lớn ở châu Phi cho biết tại một trong 21 cuộc thảo luận bàn tròn toàn cầu mà chúng tôi đã tổ chức với các nhà lãnh đạo của các công ty lớn đặt ưu tiên kỹ thuật số lên hàng đầu.

Tuy nhiên, điều đáng lo ngại hơn là dưới 50% số người tham gia của chúng tôi nghĩ rằng họ hoặc các giám đốc điều hành cấp cao khác trong công ty có tư duy và kỹ năng phù hợp để dẫn đầu trong kỷ nguyên kỹ thuật số. Những người gần gũi hơn với các chức năng kỹ thuật số – giám đốc công nghệ, giám đốc thông tin và giám đốc kỹ thuật số – cảm thấy tự tin hơn về năng lực của bản thân nhưng lại kém tin tưởng hơn về năng lực của đồng nghiệp trong các phòng ban chuyên môn khác.

Trong bối cảnh các công nghệ mới tiếp tục ra đời với tốc độ ánh sáng, chuyển đổi kỹ thuật số không phải là quá trình một sớm một chiều và chuyển đổi lãnh đạo cũng không phải là yêu cầu mà các nhà lãnh đạo phải đáp ứng. Dưới đây là lời khuyên của chúng tôi, dựa trên nghiên cứu của chúng tôi, dành cho các nhà lãnh đạo đang cố gắng hiệu chỉnh lại:

1. Hãy là chất xúc tác, không phải là người lập kế hoạch

Trong kỷ nguyên kỹ thuật số, các công ty phải đối mặt với một môi trường cạnh tranh năng động hơn: các đối thủ cạnh tranh chủ chốt không phải là những kẻ hoài nghi thông thường, và kỳ vọng của khách hàng và các bên liên quan tiếp tục phát triển. Tốc độ và sự phức tạp của thay đổi công nghệ đòi hỏi các chuyển đổi kỹ thuật số phải lặp đi lặp lại nhiều hơn so với các hình thức thay đổi khác của doanh nghiệp.

Các nhà lãnh đạo cần là chất xúc tác cho sự thay đổi hơn là lập kế hoạch cho nó. Điều đó có nghĩa là tạo ra những điều kiện ban đầu để tổ chức đạt được tham vọng của mình và hướng dẫn công ty của họ thông qua một quá trình học hỏi liên tục, luôn hướng tới mục tiêu.

Mặc dù điều đó không hề dễ dàng, nhưng ngay cả những người theo chủ nghĩa hoàn hảo cũng phải mở mang đầu óc để có một cách tiếp cận mang tính thử nghiệm hơn. Những người dựa vào tư duy chiến lược truyền thống — cách tiếp cận mà một giám đốc điều hành hội nghị bàn tròn mô tả là “tuyến tính và xác định” — sẽ ít tập trung hơn vào các yếu tố nổi bật mà họ phải đáp ứng.

Các nhà lãnh đạo phải cảm thấy thoải mái khi tiến về phía trước với thông tin thiếu rõ ràng và hoàn chỉnh về những gì đang xảy ra xung quanh họ cũng như tác động tiềm tàng của các hành động mà họ sẽ đưa ra. Họ phải học cách xem các quyết định và hành động của mình như những giả thuyết mà họ chỉ có thể xác thực bằng cách thu thập phản hồi về tác động của chúng càng nhanh càng tốt.

Các nhà lãnh đạo sẽ bị che mắt nếu họ chỉ dựa vào kinh nghiệm hoặc kiến ​​thức chuyên môn trong quá khứ của bản thân để đưa ra quyết định. Ngay cả khi có nhiều dữ liệu và phân tích hơn, các giám đốc điều hành mà chúng tôi phỏng vấn nói rằng các nhà lãnh đạo vẫn cần áp dụng tư duy tổng thể và luôn cởi mở với những điều bất ngờ. Họ phải học cách mở rộng “trí tưởng tượng và sự sáng tạo của riêng mình” để hình dung tương lai có thể xảy ra với công ty và các bên liên quan, dự đoán các tình huống có thể xảy ra và chuẩn bị thích ứng với bất kỳ điều gì sẽ xảy tới trong tương lai.

Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải suy nghĩ và hành động với góc nhìn từ bên ngoài, nuôi dưỡng cái nhìn 360 độ về các động lực phát triển trong tổ chức của họ cũng như của các hệ sinh thái trong phạm vi hoạt động của họ. Điều này cần đến những gì mà các chuyên gia của Trường Kinh doanh Harvard Tarun Khanna, Anthony Mayo và Nitin Nohria gọi là trí thông minh theo ngữ cảnh. Chỉ với sự hiểu biết về những thông tin nổi bật nhất hoặc những người chơi có ảnh hưởng nhất trong một bối cảnh nhất định, một nhà điều hành mới có thể tìm ra cách để xúc tác sự thay đổi thay vì lập kế hoạch cho nó.

2. Tin tưởng và nghĩ thoáng hơn

Trong thế giới ngày nay, tầm nhìn và chiến lược là rất cần thiết, nhưng khả năng điều phối hành động tập thể — đồng sáng tạo thay vì chỉ đạo từ trên xuống — chưa bao giờ quan trọng hơn thế. Các giám đốc điều hành cho biết, để đạt được mục tiêu này, dẫn đầu trong kỷ nguyên kỹ thuật số là một bài tập về lòng tin.

Đó là việc mời nhân viên chia sẻ trong quá trình ra quyết định và tạo ra một văn hóa khiến mọi người cảm thấy đủ an toàn để chấp nhận rủi ro và hành động thay mặt cho lợi ích của tổ chức. Đó cũng là việc tạo niềm tin và cung cấp sự tin tưởng cho các bên liên quan ngày càng đa dạng bên ngoài tổ chức và cộng tác với họ theo những cách mới và chưa được khám phá. Những người điều hành đáng tin cậy:

Phân quyền. Điều quan trọng là phải từ bỏ mô hình kiểm soát lệnh, mô hình này phụ thuộc vào hệ thống phân cấp và quy tắc. Các nhà lãnh đạo phải học cách gây tầm ảnh hưởng mà không dựa vào quyền lực chính thức. Họ thiết lập la bàn tổ chức — truyền đạt mục đích và giá trị — và trao quyền cho những người khác thực hiện.

Dựa vào người khác. Chúng tôi không nói về việc ủy ​​quyền cho những trung úy đáng tin cậy có lý lịch, kinh nghiệm sống và nghề nghiệp giống nhau. Nó có nghĩa là học cách cộng tác với đội ngũ nhân viên ngày càng đa dạng thuộc các phòng ban, cấp độ, khu vực địa lý và thậm chí cả ranh giới tổ chức khác nhau.

Tuyển chọn tài năng. Việc mở rộng mạng lưới nhân tài truyền thống của họ cần các nhà lãnh đạo có khả năng xác định và đánh giá năng lực, tư duy và giá trị của các cá nhân mà tập đoàn cần phải cung cấp theo mục đích của mình. Điều này có thể đòi hỏi việc nuôi dưỡng những người bản địa kỹ thuật số (mà theo định nghĩa thì những người này trẻ hơn hầu hết các lãnh đạo cấp cao) để giúp họ đạt được các vị trí có thẩm quyền quan trọng (và thậm chí trở thành thành viên hội đồng quản trị). Việc nâng cao nhân tài có triển vọng sẽ giúp công ty nắm bắt được những quan điểm mới và đa dạng cần thiết để vượt ra ngoài lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của công ty và hình dung ra các nền tảng tăng trưởng.

Xây dựng quan hệ đối tác. Không tổ chức nào có thể đi một mình. Đại dịch COVID-19 nhắc nhở các nhà lãnh đạo rằng mức độ thành công của tổ chức phụ thuộc vào khả năng phục hồi của hệ sinh thái – khu vực công có thể cung cấp cơ sở hạ tầng cơ bản và khu vực tư nhân có thể cung cấp các nguồn lực và năng lực quan trọng (ví dụ: chuỗi cung ứng đáng tin cậy). Các nhà lãnh đạo nhận thấy rằng họ phải chủ động đầu tư vào hệ sinh thái và xây dựng quan hệ đối tác (biến các nhà cung cấp thành đối tác; tham gia với các đối thủ cạnh tranh để giải quyết các vấn đề mà chính phủ không thể làm được) để tạo ra thành công bền vững.

3. Hãy là một nhà thám hiểm

Với rất nhiều thay đổi xung quanh, các nhà lãnh đạo phải là những người khám phá. Một nhà điều hành hội nghị bàn tròn định nghĩa khám phá là “sự tò mò trong hành động.” Một nhà thám hiểm tìm kiếm với tham vọng trong đầu: Họ phải trả lời những câu hỏi nào để dẫn dắt doanh nghiệp của mình trong hôm nay và ngày mai? Họ có thể tìm thấy câu trả lời ở đâu?

Các nhà lãnh đạo phải cân bằng sự tò mò với sự hành động có chủ ý khi họ tìm ra khi nào nên cởi mở và khám phá theo chiều ngang và khi nào cần tập trung và đào sâu. Họ phải học cách nhận biết những “tín hiệu yếu” về mọi việc đang xảy ra trong tổ chức và hệ sinh thái của họ. Khi một tín hiệu yếu trở thành xu hướng, như một người tham gia đã nói, “bạn thường đến quá muộn, đặc biệt là khi lợi thế của người đi trước đang diễn ra.”

Những nhà thám hiểm giỏi nhất:

Rời khỏi văn phòng. Những người tham gia thừa nhận rằng các nhà lãnh đạo cấp cao “sống trong tháp ngà.” Những “nhà thám hiểm” vượt ra ngoài tổ chức, những kinh nghiệm và mối quan hệ thông thường của họ để tìm hiểu xem tương lai sẽ diễn ra theo chiều hướng như thế nào. Họ nhận ra và chấp nhận những giới hạn hiểu biết của mình và tích cực tìm kiếm quan điểm của những người có kinh nghiệm và quan điểm sống khác nhau. Người khám phá áp dụng thứ mà một giám đốc điều hành gọi là “tư duy phần mềm”, cam kết “nâng cấp cá nhân” liên tục.

Khiêm tốn. Các nhà lãnh đạo nên khiêm tốn đặt câu hỏi và học hỏi từ các chuyên gia nội bộ và người bản địa kỹ thuật số ở các cấp độ khác nhau trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo phải đủ quen thuộc với các công nghệ mới nổi để đặt câu hỏi phù hợp về cơ hội, rủi ro, các vùng nguy hiểm về pháp lý và đạo đức, đồng thời đặt ra các điều kiện ranh giới để hướng dẫn triển khai các công cụ và dữ liệu kỹ thuật số.

4. Hãy can đảm

Các nhà lãnh đạo cần học cách thử nghiệm, lặp lại và xoay trục chính mình nếu tổ chức của họ có thể phát triển mạnh mẽ. Để cảm thấy thoải mái với những sai lầm không thể tránh khỏi và những giả thuyết chưa được xác nhận về thử nghiệm, các nhà lãnh đạo cần có một thái độ mới đối với rủi ro.

Bỏ qua các cơ hội chỉ để tránh thất bại có lẽ là vị trí rủi ro nhất trong nền kinh tế kỹ thuật số. Trong một thế giới chuyển động nhanh với nhiều rủi ro hơn bao giờ hết — an ninh mạng, rủi ro danh tiếng, đại dịch, khủng hoảng xã hội — các nhà điều hành cần can đảm để đặt cược lớn.

Các giám đốc điều hành mà chúng tôi đã nói chuyện thừa nhận rằng họ hầu như không cảm thấy an toàn về mặt tâm lý khi phải đối mặt với áp lực từ hội đồng quản trị và nhà đầu tư. Tuy nhiên, nếu họ muốn nhân viên của mình học cách sống với rủi ro cần thiết cho những ý tưởng đột phá, họ phải mô hình hóa ý nghĩa của việc hành động với lòng can đảm và niềm tin: xác định càng nhiều rủi ro càng tốt và làm việc với đồng nghiệp để giảm thiểu chúng, đồng thời có khả năng đưa ra những quyết định khó khăn và tiến lên phía trước.

Như những người tham gia hội nghị bàn tròn đã chỉ ra, “áo bảo hộ tiêu chuẩn” không có sẵn; các phương pháp hay nhất vẫn đang được tranh luận về nhiều khía cạnh của việc sử dụng dữ liệu và tài sản kỹ thuật số. Để vượt qua sự không chắc chắn, không chỉ cần đến khả năng phán đoán tốt mà còn cần đến khả năng phục hồi về mặt tinh thần để loại bỏ sự nghi ngờ và sợ hãi của bản thân.

5. Hiện diện

Các nhà lãnh đạo mà chúng tôi đã nói chuyện đều thừa nhận công việc phức tạp và đòi hỏi cao như thế nào đối với nhân viên trong kỷ nguyên kỹ thuật số. Nhân viên được kỳ vọng sẽ chấp nhận rủi ro nhiều hơn khi họ thử nghiệm và đổi mới, đồng thời trải nghiệm những tương tác mới giữa con người và công nghệ. Như một nhà lãnh đạo đã nói, “mọi thứ về công việc và sự nghiệp đang biến đổi.”

Các nhà lãnh đạo giỏi nhất luôn hiện diện và gắn bó tình cảm, giao tiếp cởi mở và chân thực. Trong thời kỳ biến động, các giám đốc điều hành này:

Đồng cảm. Họ theo dõi sự căng thẳng và lo lắng của nhân viên và cố gắng ngăn chặn tình trạng quá tải và kiệt sức, đặc biệt là trong “bình thường tiếp theo” của đại dịch. Nhiều người đang phải đương đầu với tình trạng bất ổn xã hội và kinh tế cũng như sự bất an cả bên trong tổ chức và bên ngoài trong cộng đồng của họ. Nhiều người không cảm thấy an toàn. Các nhà lãnh đạo giỏi nhất thể hiện lòng trắc ẩn bằng cách đặt những câu hỏi phù hợp và tích cực lắng nghe, ngay cả khi những thông điệp họ nhận được bộc lộ sự lo lắng, hoài nghi hoặc sợ hãi.

Cởi mở. Những người tham gia cho biết họ đang học cách trở nên thoải mái hơn với các tương tác không che giấu cảm xúc — cái mà người ta gọi là “cuộc trò chuyện can đảm” — không chỉ với nhân viên, mà với khách hàng và nhà cung cấp, đặc biệt là những người chiến đấu để tồn tại về mặt kinh tế và thể chất trong những thời điểm đau thương này.

Người kể chuyện lão luyện. Giao tiếp minh bạch và kể chuyện chưa bao giờ trở nên quan trọng đối với việc lãnh đạo đến vậy. Các cuộc trò chuyện chân thực sẽ giúp ích cho việc thu hút nhân viên và thúc đẩy quyền sở hữu. Các công cụ trực quan và dữ liệu có thể mang lại nhiều sức mạnh hơn cho thông điệp của nhà lãnh đạo — minh họa điều gì, cách thức và lý do cho các quyết định và hành động của họ. Cách kể chuyện thông thái có thể gắn kết các bên liên quan xung quanh một câu chuyện được chia sẻ về cách chuyển đổi kỹ thuật số sẽ giúp công ty theo đuổi mục đích của mình.

Các nhà lãnh đạo phải trở nên “thông thạo việc sử dụng các công cụ ảo” và trau dồi sự hiện diện kỹ thuật số một cách cẩn trọng và có chủ đích. Lời nói và hành động của một nhà lãnh đạo ngày càng trở nên dễ thấy hơn, và các bên liên quan thì đang theo dõi.

Tự nhận thức. Những người tham gia coi việc tự nhận thức và quản lý bản thân là rất quan trọng. Họ nói rằng các giám đốc điều hành cần tạo ra không gian cho “suy nghĩ chậm” trong một thế giới đang chuyển động nhanh, dành thời gian để suy ngẫm về những câu hỏi hoặc lựa chọn không thoải mái. Với đầu óc tỉnh táo, họ có thể bỏ qua những chiến thắng ngắn hạn để đạt được sự bền vững lâu dài hơn.

6. Theo đuổi giá trị với niềm tin

Nhiều nhân viên sẽ chống lại việc thay đổi tư duy, hành vi và kỹ năng của họ trừ khi họ đánh giá cao giá trị của việc làm đó; các nhà lãnh đạo cần phải hiểu rõ không chỉ về những gì họ đang làm mà còn về lý do tại sao họ làm điều đó. Đó là một sự cân bằng phức tạp. Một mặt, các nhà lãnh đạo cần sự nhanh nhẹn và can đảm để thích ứng với hoàn cảnh đang diễn ra, nhưng họ cũng cần quyết tâm và kỷ luật để đưa công ty phát triển theo hướng kỹ thuật số. Họ cần phải hiểu rõ về mục đích chung của tổ chức, cam kết của tổ chức trong việc thực hiện họ là ai (các giá trị của công ty) và đối tượng mà họ phục vụ (khách hàng và các bên liên quan chính).

Những người lãnh đạo phải cởi mở với những ý tưởng mới và hoàn cảnh thay đổi càng nhiều; những người không có ý thức về mục đích sẽ gặp khó khăn. Rốt cuộc, việc chuyển hướng nguồn lực từ các hoạt động kinh doanh cốt lõi để tài trợ cho các dự án mang tính dự đoán nhằm thúc đẩy tăng trưởng tiềm ẩn đầy rủi ro và không chắc chắn. Đưa ra một trường hợp hấp dẫn cho chuyển đổi kỹ thuật số — một trường hợp hỗ trợ tầm nhìn được đồng sáng tạo với các bên liên quan — giúp giữ mọi người cam kết thực hiện công việc khó khăn cần thiết để thành công.

Nguồn: HBS

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai.